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- 在百度Hi的版权页面可以看到其采用的是GIPS语音引擎。这和QQ采用的超级语音是一样的。
自2004年12月9日之后，在QQ的“关于QQ”的说明中，出现了下面的这段文字：“本软件中使用的GIPS语音引擎和相关商标为 Global IP Sound AB公司版权所有.Patens and Patens Pending, Global IP Sound Inc.”这在QQ的历史上，还是第一次在版权声明中加入了第三方的版权说明。
这里所说的GIPS语音引擎，就是QQ超级语音所使用的后台技术。自从QQ超级语音发布之后，引来用户的普遍叫好声。QQ在之前各个网络媒体所作的横向评测中，常常处于比较靠后的位置。用户也常常抱怨QQ的语音有延迟、回声等各种问题。而且，以前QQ语音不支持多人语音，现在QQ 2004 Beta III之后就支持了6方的语音会议功能。那么，这个使得QQ的语音功能发生飞跃的GIPS到底是何方神圣呢？百度一下，你就知道。
这是一家位于瑞典斯德戈尔摩的高技术上市公司，专业从事语音编解码引擎，成立于1999年，目前只有25位员工，但却拥有世界上最顶尖的语音处理和IP电话技术专家。
Global IP Sound的主要客户和合作伙伴包括：
Nortel、Intertel、Pingtel等电信设备制造厂商，Intel、TI等芯片制造商，此外还拥有类似WebEx、Logitech、Telligent、Skype等互联网应用软件开发商客户。
Skype的CEO和创建者尼古拉斯Niklas Zennstrm，对Global IP Sound的评价是：“我们寻找世界上最好的语音引擎来支持我们的软件，感谢Global IP Sound提供给我们。对于我们用于在互联网上打电话的软件，语音质量是非常关键的，而Global IP Sound为我们提供的软件包使得我们能够提供比电话更好的语音质量”
可以看到，作为国内即使通讯的巨头,都不约而同地采用了其技术
越来越多企业和个人利用网络话音技术通过分组网络来通讯。GIPS的媒体引擎产品可以提供高质量的实时多媒体双向通讯。作为嵌入式媒体处理的行业标准，GIPS 新增的产品线为服务供应商和移动运营商提供了完整的解决方案。
GIPS的企业话音解决方案提供高质量企业级别的网络话音与安全功能，覆盖网络体系结构中各个平台。GIPS的解决方案包括应用解决方案，媒体引擎产品和组件，支持不同类型的客户实现高质量实时通讯产品或服务。
今天我们的专利及获奖解决方案被网络通讯行业的服务商和厂家共同采用，为全球网络通讯行业定下质量标准。... 0 篇回复 | 参与讨论 | willis |  |  |  |  |  |  |  |  | 
- 注册成功我们的技术支持中心社区会员后，就能够获得一个时间管理的工具"ZEN"，非常简单实用，推荐大家好好利用。
访问http://www.iwigi.com可以看到更多时间管理的文章。... 0 篇回复 | 参与讨论 | willis | | | | | | | | |
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- 一直以来，中小企业(SMB)都比大公司更灵活，客户关系也更加密切，令大型企业羡慕不已。
但是，到了90年代末期，大型企业开始利用网络化解决方案来建立有效的通信渠道并允许系统共享最新客户信息，这种局面随之发生了重大转变。通过提高信息访问能力，整个企业中的客户代表都能提供增强的客户体验。仿佛一夜之间，即便是规模最大的公司也能贴近客户并有效满足客户需求。形势再次发生逆转，互联网协议语音或VoIP等一度为拥有专门IT人员和充足预算的大型企业所专用的网络工具，现已允许SMB轻松购买、部署并提供支持。
一个网络，无尽的应用
驱动SMB使用这些高级应用的原因很多。其中最主要的原因之一便是网络本身。在过去，公司为语音通信、数据以及企业资源规划（ERP）等单独的商业系统维护着多个不同的网络。
SMB日益将这些网络合并到一个智能的、安全的互联网协议(IP)网络中，以便降低成本并提高员工生产率。据Gartner研究公司预计，到2010年，约有40%的公司都将把语音和数据通信集成到一个网络中。
融合IP网络的设计和运行成本都比较低，且易于管理和维护，能够同时处理数据、语音和视频流量，从而使SMB能够增强与客户之间的互动，为客户提供正面的通信体验。客户需要正面而高效的互动体验，而不会考虑公司大小。
已实现了网络融合的SMB正在部署大量应用来利用这种集成优势。例如，他们能将呼叫中心应用集成到客户数据库及ERP系统中，从而使业务代表不仅能够即时访问最新客户信息，而且还能访问准确的供应链数据，如当前库存水平或交货时间表等。
此外，市场还为SMB提供了大量的统一通信应用。大部分的客户互动仍是通过电话进行的。集成语音和数据通讯等工具允许员工从一个邮箱检索语音留言和电子邮件，从而帮助他们提高客户交流效率。呼叫能在设备之间转移，例如从公司电话到移动设备再到家用电话，从而使客户只需拨打一个电话便能联系上员工。
面向SMB的基于IP的呼叫中心解决方案允许企业基于就绪情况、语言喜好或专业技能等参数将客户呼叫路由给最适合的员工。员工也能快速访问最新客户数据，从而增强客户服务能力，提高客户忠诚度。
增强客户互动
Microsoft和Salesforce.com等供应商都开发了基于IP的客户关系管理(CRM)解决方案来满足SMB的需求和预算要求，从而使SMB能够收集、整理、分析和分发相关客户信息，包括购买和退货，购买习惯和行为，喜好和零散资料，以及服务史及合同等。
在网络平台上运行CRM应用，SMB还能跨越整个公司监控业务行为和员工绩效，并使用此类信息来改进客户体验。例如，经理能分析呼叫中心的电话持续时间以及第一个电话成功解决问题的几率，以便优化人员分配或提高计费和发票跟踪水平。
融合网络现已锋芒初显。通过联合使用统一通信技术和CRM，SMB能够通过网络将客户联系信息传输到任何IP电话的界面上。任何部门的员工，包括会计以及发货人/收货人，都能查看最新的客户信息并更好地回答客户咨询或利用交叉销售和向上销售机会。SMB能够为远程员工提供相同信息，以便将面向客户的功能扩展到传统办公室的范围以外，从而提高运行效率并提供前所未有的战略机会。
共享视图
现在，市场上还出现了专为SMB设计和定价的ERP解决方案，能帮助SMB为客户代表提供适当的供应链信息，从而增强客户互动。
ERP系统能帮助公司与供应商和厂商更好地通信、更轻松地跟踪订单、同时跨越多个不同位置协调生产、库存和货运。通过网络来标准化供应链信息流能够节省时间、提高效率和员工吞吐量，以帮助您的公司更好地满足客户需求。
专用的单独ERP解决方案渐渐淡出舞台，这些解决方案常因成本问题而使资源有限的SMB望而却步。通过CRM和统一通信，任何事物均可共享基于标准的IP网络，从而使SMB能够负担起购买ERP的费用。
先天优势
SMB 从未失去过自己的优势，与大型竞争对手相比，他们更容易接近客户并通过改造来满足客户要求。大型企业认识到了这一点，并通过率先开发基于网络的创新应用来弥补缺陷，重新占据了优势地位。但是，由于面向SMB的解决方案现已提供用于帮助中小企业满足客户互动需求，使他们贴近客户的优势地位进一步凸显出来。
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- 使员工能够随时随地与他人联系和访问数据，是提高运作效率的关键环节。对中小企业（SMB）而言，这一点尤为重要。
Ovum Research公司的研究总监Jan Dawson说："与大企业中的人相比，中小企业中的每个人都担负着更大的责任。如果总监联系不上，或者长时间无法访问公司资源，小企业将受到致命的影响。"
为使员工能够随时与人员和数据保持连接，某些公司希望利用IP（互联网协议）通信加强业务通信，并利用虚拟专用网（VPN）提供与公司网络的安全、远程连接。
IP通信：工作原理
IP通信解决方案能够在IP网络基础设施上提供多种通信服务，包括：
* IP语音（VoIP），像数据包那样接收和发送电话信息。
* 基本电话功能，例如会议、呼叫转移和呼叫转发。
* 高级电话特性，包括统一消息传递、集成式联系中心以及将语音、数据和视频结合在一起的多媒体会议。
IP 通信解决方案需要的智能网络基础设施必须具有高可靠性、可扩展性和服务质量（QoS）。由于QoS 能够根据服务类型区别对待不同的数据包，并能根据相应的需求及其它方法管理带宽，因而能为语音等特定网络流量提供更好的服务。在网络基础设施之上，IP通信解决方案还必须支持网络应用，以便向最终用户提供电话特性。
IP通信：给企业带来的优势
IP通信能够以多种方式提高运作效率：
* 将IP通信与客户关系管理（CRM）系统集成在一起，使联系中心员工能够立即看到客户的重要信息，并在客户呼叫时显示在IP电话或计算机屏幕上。这种方式不但能提高效率，还能提高客户满意度。
* 拨打一个号码时，能够让多台设备（例如IP电话和手机）振铃，不会因接听不到电话而降低效率，丧失机会。
* 当员工搬迁到其它办公室或工作场所时，不需要改动其电话系统，从而缩短了停机时间，使业务能够正常进行。另外，IP通信解决方案还能显著降低移动、添加和更改电话系统的成本。
* IP通信解决方案能够利用自动职守功能提高运作效率。自动职守功能不但能灵活转接电话，允许用户定制呼叫屏幕和消息通知，还能提供很多其它优点。
* 由于多媒体会议也能够作为IP通信解决方案的一部分，因此，多个用户能通过视频或电话会议协作。由于多媒体会议不要求参与者聚集到同一个房间中，因而不但能节省时间，还能使以前无法进行的合作成为可能。
* IP通信解决方案能够帮助各公司理顺业务流程，例如时间卡片和员工管理。例如，位于图森的Zeus Nestora 地铁餐馆连锁店只使用了少量员工，就使业务蒸蒸日上。以前，如果某员工临时生病，调度员必须花费很长时间才能找到替班的人。
* Zeus Nestora 的业主Les White 说："在快餐服务中，这种活动可能是效率和生产率最低下的活动。"
目前，Zeus Nestora 的地铁员工能够直接使用Cisco Unified IP电话，并能直接通过在电话显示屏上运行的软件打卡。现在，如果某人打电话来说自己生病，IP电话的值班管理软件能够自动检查哪位员工有空，找到具有相应技能、愿意多工作的人，并计算出哪位员工增加工作时间而不算加班。然后，系统将一一给合适的员工打电话，如果某位员工想多工作，只需按一个键即可。
White说："只需按一个按钮就能立即与300位员工联络就好像是一个神话。"
VPN：工作原理
IP Security（IPSec）和安全套接字层（SSL）VPN 使远程办公室和远程员工能够经济、高效、安全地通过互联网等公共网络访问公司的数字资源。
利用VPN，能够在公共网络之上建立安全专用网络或"通道"。创建安全通道需要利用最高级的用户认证标准，以保证只有合法用户才能接入VPN。另外，还必须采用强大的加密技术，使截获VPN通信内容的其他人无法获取所传输的信息。
VPN：给企业带来的优势
通过VPN安全可靠地将公司网络扩展到远程用户之后，发展中企业能够通过多种方式提高运作效率：
* 利用VPN，无论员工是在家里、远程办公室还是在其它位置，都能够全面、安全、可靠地接入公司网络，就好像自己身处在公司总部一样。
* 即使是在客户的公司，移动销售人员也能够安全地访问保密的公司数据，例如客户记录。
* VPN 能够将效率低下的时间转变为高效率的时间。
例如，为"全球2000强"公司提供IT解决方案的专业服务公司Akraya 的客户经理Joe Cassell，以前经常需要驱车75里回公司总部。Cassell说，在家办公是不现实的，因为公司以前的远程连接不可靠，也不安全。
自Akraya 转向安全的思科VPN连接之后，Cassell 能够每天在家工作四天。他说："每天节省出来的三小时交通时间都可以用在销售上。"
思科解决方案
思科统一通信解决方案不但为中小企业提供了灵活的迁移战略，还开发了专门的完全集成式语音、视频、数据和无线通信系统。该产品系列为发展中企业提供了一套丰富的生产率增强通信工具，包括：
* 呼叫管理
* IP 电话与端点
* 语音留言与统一消息传递
* 多媒体会议
* 在位与偏好
* 联系中心应用，包括自动呼叫分布（ACD）、交互式语音响应（IVR）、计算机电话集成（CTI）和代理桌面服务。
* 视频电话
思科集成式网络组件能够为中小企业提供远程访问、实现业务连续性以及防范病毒和其它威胁所需要的安全性，包括：
* 思科自防御网络，其安全特性能够集成到网络的各个方面。
* 思科集成多业务路由器，提供模块化内置VPN硬件加密和基于Cisco IOS Software 的VPN 防火墙。
* Cisco VPN 3000 系列集中器，利用高级加密和认证技术，提供高性能、高质量和高可扩展性。
思科及其销售商和托管服务提供商与中小企业密切合作，分析中小企业的业务目标，并提供相应的解决方案。另外，本地思科销售商还能负责提供部署安全IP通信解决方案所需的服务和支持。不仅如此，思科资本公司还竭力提供中小企业需要的灵活的租赁和融资方式。
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- 网络能帮助小企业提高效率和响应性，同时降低控制成本
许多小企业都面临增长，需要抓住机会，实现迅速扩张。因此，做好准备对成功至关重要。
例如，对于拥有20名员工的企业，需要什么工具才能在一年内扩展到100名员工呢？
据In -Stat调查公司高级分析师Steve Hansen报道，除了充足的资金、务实的蓝图和坚固的领导地位之外，许多小企业(即5-99名员工的企业)都认识到部署高级网络技术是成功增长的关键。此类技术的常见表现形式是提供固有安全性、智能路由和交换功能，并能够传输数据、视频和语音的网络。
Hansen指出，此类网络将帮助小企业节省成本、提高运行效率并轻松添加新站点。他说："运行效率越高，成本节约越多，您用于增长业务的可用资源也越多。"
用于安全远程连接的VPN
此类技术包括虚拟专网(VPN)，允许从分支机构或员工家中等远程位置安全地访问公司网络。据In-Stat报道，截至2007年2月，约有25%的美国小公司已经部署了IP VPN，另外还有30%计划在2008年7月前部署这项技术。
作为VPN用户，InTouch Health是小型的机器人远程医疗保健机构，过去几年，公司业务出现了三位数的增长。据InTouch发言人Jennifer Neisse说，如果没有网络，将不可能实现如此快速的增长。这家获奖企业依赖VPN、宽带和无线网络连接来支持客户通信、通过医院来指挥机器人并实现公司扩张。
InTouch Health现在拥有50名员工在4大洲工作。Neisse说："可访问的、可靠的数据网络帮助我们实现了公司规模的迅速扩大。"
支持公司快速增长的其他高级网络技术包括：
* IP通信。小企业网络技术顾问兼作家James E. Gaskin说："IP通信给小企业创造的优势令人吃惊"。他解释说，统一通讯、找到我/跟随我、即时消息传递和视频会议等应用均能通过提高生产率和改进客户服务来促进增长。他还说，将IP通信系统与客户关系管理(CRM)解决方案集成在一起的小企业在外界看来"非常强大"。例如，当接到客户电话时，企业的联系中心员工能即时查看客户的整个交易历史记录并为其提供高级服务，为客户提供大公司的体验。
* 实时的在线协作。Gaskin指出，某些小企业不愿意使用电子邮件协作，担心出现消息过长、病毒和垃圾邮件等问题。他们青睐于内部"wikis"和基于Web的视频会议等在线协作应用。这些应用能帮助企业更高效地与外部供应商和渠道伙伴合作，以便实现快速增长并提高内部生产率。
* 无线和远程访问。快速增长的企业通常都拥有移动员工。安全可靠的无线网络访问能帮助远程员工访问公司网络，同时还允许在办公室或园区中漫游的用户从本地访问网络。Gaskin说："数据访问越轻松，您所拥有的信息越全面，您的决策也将越明智。"
权衡成本
构建小型企业网络需要哪些资源呢？一开始，企业需要花费几千美元来购买专业合作伙伴(如增值销售商或VAR)设计并部署的基本IP网络；然后，企业需要为每个用户添加$1,000以构建基本的IP通信系统。思科资本商业服务提供专为企业增长而设计的融资项目。
缺少内部IT资源的小企业可能希望使用可管理的电信运营商(MSP)来设计、部署和维护网络及其应用，并愿意为此每月支付固定费用。MSP还提供"托管"解决方案，将企业的网络基础设施（交换机和路由器）安装在MSP处。
Gaskin说："除非您的公司规模很大，有足够的IT人员愿意花费大量时间来学习并提供安全保护，否则，您最好将这块业务外包给专业机构。"
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- 原作者: usability.gov 译者: 小胖
什么是可用性测试？
可用性测试是指，让一群有代表性的用户尝试对产品进行典型操作，同时观察员和开发人员在一旁观察，聆听，做记录。该产品可能是一个网站，软件，或者其他任何产品，它可能尚未成型。测试可以是早期的纸上原型测试，也可以是后期成品的测试。
你能从可用性测试获得什么？
在每一轮的可用性测试中，你都应该先明确具体的测试问题和目标，针对这些目标进行测试。举例来说，项目刚刚起步，你可以对定量的指标（如时间，错误率和满意度）进行测试，为日后修改网站提供参照。再例如，如果你已经设定了可测量的可用性目标，你可以看看你的产品是否切合这些目标。
对于一个典型的可用性测试，你可以：
* 找出该产品的任何的可用性问题
* 从测试参与者的表现收集定量数据
* 确定该产品的用户满意度
可用性测试和以用户为中心的设计的关系？
可用性测试是以用户为中心的设计的一个重要组成部分。用户为本的设计过程本身就应该包括对性能和偏好进行评价的一系列测试。
什么时候该做可用性测试？
尽早做，经常做。可用性测试可以让设计师和开发团队在产品成形之前尽早发现问题。 问题越早发现和弥补，所造成的损失就越低。这些问题是找到并固定好，越昂贵的补丁程序。随着项目的进展，对设计主体进行改动会变得越来越困难和昂贵。你测试的越多，并就相应测试进行改进，你就可以更加确信你的网站没有偏轨，确信它是符合您的目标和用户的需要的。
迭代开发过程——开发原型，测试用户，分析结果，随之修改原型，然后再重复测试、分析、修改周期——是开发一个成功的网站或软件的最好方式。
通过可用性测试你能学到什么？
通过一个典型的可用性测试，你可能找到这些问题的答案：
* 测试参与者能成功完成任务吗？
* 在成功完成的任务中，每项任务能做的多快？
* 在成功完成的任务中，每项任务要多少页（或者点击多少次）才能完成？
* 测试参与者的表现是否满足可用性目标？
* 测试参与者对网站的满意度如何？
* 做出什么改变才能确保更多用户能够完成地更顺利？
可能还有更具体的问题。举例来说，如果这一轮测试主要关注的是搜索功能，你可能会关注这些问题：
* 测试参与者会在页面上浏览还是直接使用搜索？
* 他们搜索时最常用的关键字是什么？
* 搜索框是否足够大，能呈现大部分的搜索关键字？它的位置是否合理？
* 搜索结果是否能引导用户的快速找到答案？
* 如果搜索结果恰好包含用户想要的答案，这些答案是否经常显示在第一页？
* 搜索是否能检测到拼写错误并帮助纠正？
可用性测试中你该注意什么？
必须牢记以下四点：
* 1. 你测试的是产品，而不是使用者。
* 2. 更多地依靠用户的表现，而不是他们的偏好。
* 3. 把你掌握的测试结果应用起来。
* 4. 基于真实的用户体验，找出问题的最佳解决方法。
1. 你测试的是产品，而不是使用者。
对一些用户而言， "测试"有负面的涵义。我们要努力确保他们不认为测试是针对他们。我们要让他们明白，他们正在帮助我们测试原型或网站。事实上，我们可以不使用“测试”这个术语。相反，我们是邀请参加者为我们提供帮助， "勇于尝试原型" 。
当用户难以完成任务时，我们应该改变网站，而不是改变用户。同时我们还应该思考该网站能在多大程度上符合那些典型用户的的目标，而不是关注用户在这个任务做的多好。
2. 更多地依靠用户的表现，而不是他们的偏好。
通过测试我们可以测量到用户的表现，以及他们的偏好。用户的表现包括是否成功完成，所用时间，产生的错误等等。偏好包括用户自我报告的满意度和舒适度 。
一些设计人员认为，如果他们的设计能迎合用户的喜好，用户在该网站上就会有良好的表现。但证据并不支持这一点。事实上，用户的表现以及他们对产品的偏好并非一一对应。一项研究发现，约有百分之七十的用户同意表现和喜好有联系。也就是说，他们在喜爱的网站上表现良好，在不喜欢的网站上表现欠佳。
然而，还有相对比较大比例的人（ 30 ％ ）认为 ，用户的表现以及他们对产品的偏好并非一一对应。他们在不喜爱的网站上可能表现良好，在喜欢的网站上也可能表现不佳。
关于人们为什么会对自己表现欠佳的网站给出较高的评价有多种解释。他们可能会把表现不佳归结到自己，而不是网站。或者说，他们可能担心给一个较低的评价会伤害网站设计者，也就是我们的感情。或者说，他们可能并没有完成任务，却自认为成功完成了，他们并没有意识到问题所在。基于所有这些理由，我们建议你：更多地依靠用户的表现，而不是他们的偏好。
3. 把你掌握的测试结果应用起来。
可用性测试不仅仅是用于核对项目进度的一个里程碑，你要知道，当最后一个参与者完成任务的时候，可用性测试还没有结束。整个团队必须仔细研究结果，设定优先次序，基于结果对或者网站原型进行修改。
4. 基于真实的用户体验，找出问题的最佳解决方法。
制造任何产品，包括大部分网站和软件，需要考虑许多不同的用户的工作方式、体验、问题以及需要。大多数项目，包括设计或修改网站，都要处理时间、预算和资源等方面的限制。平衡各个方面对大部分项目来说都是一个重大的挑战。
在你权衡利弊时，最好优先开发那些能使最多用户完成任务的网站或软件。有研究表明，产品推出后，用于支持失败客户的花费远远高于开发时对产品修正所付出的花费。
你需要认真考虑假定用户、使用场景以及可用性测试的结果，试图找出针对不同客户需求的理想解决方法。找不到最好的解决方法，用户就不能够顺畅地完成任务。有证据表明，即使用户延长使用时间在一个不太完美的产品界面完成任务，也远不及在一个更好的产品界面带来的成功感。
你是否需要一个实验室做可用性测试？
用不着，无论使用正式的或非正式的设备你都可以做可用性测试。使用任何类型的设备，你都可以采用各种正式或非正式的方法。
使用下述任何一种设置，你都可以进行有效的可用性测试：
* 两室或三室的固定实验室，配备视听设备
* 会议室，用户的家或工作室，配备便携式录音设备
* 会议室，用户的家或工作室，没有录音设备也可以用人眼观察和笔记来代替
* 当用户在不同地点可以远程控制
因此，即使你没有或没法找到一个固定的实验室，你也应该进行可用性测试。不要说，“因为我们没有一个可用性实验室，所以我们没法做可用性测试。" 只要去做！在任何空间你都可以完成。
可用性测试需要多少人参与？
看情况。一个典型的测试需要8至16个人（每用户组）。如果每个用户将花费一小时，就意味着每个用户组的测试需要一到两个工作日。
当你的项目处在：
* 纸上原型或早期开发阶段
* 计划通过几轮测试整个开发
* 有相当一致的用户群
如果只要人帮忙找出严重问题，你可能只需要4到6人。
* 如果您有不同的潜在用户群组（例如医生、病人、研究人员），你需要所有这些群体的用户代表。如果你对用户的电脑操作或网络经验有要求，还需要包括经验较少的和经验较多的用户。
* 如果你要对你的产品或系统进行正式的定量测试，你将需要更多的人以获得统计上有意义的结果。对于诊断型的可用性测试，6至8个用户通常是不足以揭露产品的大部分问题的。
* 如果在网站开发过程中你一直在做迭代（重复）的可用性测试，就会有许多用户参加其中一个或另一个版本的网站测试。因此，尽管每个可用性测试只有少于10名的测试参予者，但在网站推出前你可能需要15到30人参加测试。
做可用性测试需要多少费用？
成本要看网站的大小，你的测试量，预期的用户类型数目，以及你期望这个测试正规到什么程度。
如果你已经有一个标准的测试程序和可用的材料设备，可用性测试将进行地很快很便宜。如果你或你的用户招聘公司拥有一个用户数据库，用于招募的时间就可以大量节约，因此，花费会更少。
在对可用性测试进行预算时应该考虑这些因素：
* 计划所用的时间：确定测试的主要问题，需要测试的用户类型，招聘的用户的筛选问卷以及测试场景。
* 招聘的花费：公司人员的时间，给招聘公司（通常是一个很好的选择）的花费，可用性专家需要花时间熟悉网站及其制作团队，设计相应的测试场景，如果你需要录制测试过程，还需要花费实验室或便携式摄录设备的租金。
* 团队观察用户（进行测试）花费的时间
* 付给测试参与者的报酬或礼物
* 分析视听资料，查找存在的问题以及推荐解决办法所用的时间
* 和开发人员讨论变动和修改方案，撰写调查结果和建议报告所用的时间。
记住，预算分析要包含多个可用性测试。打造一个网站（或产品）的可用性是一个反复迭代的过程。你会发现，用在在开发过程中几个小测试的预算比起在项目末期只做一个大型测试要有价值的多。
现在，你知道可用性测试是怎么一回事了吧？... 0 篇回复 | 参与讨论 | Ray | | | | | | | | |
- 美国客服专家John Tschohl的研究显示，当一名顾客接受到良好的服务时，他平均会告诉五个人，但是如果接受到不好的服务时，他平均会向十个人抱怨。如果顾客把意见放上网络，对公司产生坏印象的，甚至会是十个人的倍数。
不过，公司先不用急着担心，如果顾客在对公司的服务失望之后，公司却展现出补救的诚意，顾客平均会告诉二十个人，也就是，顾客对公司的好印象，更甚于一开始就接受到良好的服务。
财星小企业杂志（Fortune Small Business）建议，公司想要展现补救的诚意，第一步就是道歉。往往有人愿意承认错误时，顾客的火气就消了一半，而且，即使公司觉得自己没有错，为顾客所感到的不便而道歉，还是明智之举。
加拿大的Nurse Next Door居家看护公司，就奉行这样的道歉原则。只要公司出了错，无论大小和原因，公司都会先送给顾客一个新鲜烘焙的苹果派，并且附上一张卡片写着：「对于我们的错误，我们虚心受教，诚心向您说声对不起，我们提供的服务不够好。」
赢得客户信任的十大原则
1.记得：客户也是人。
2.请问客户，他们希望从公司这里获得什么。
3.告诉客户，公司想要什么。
4.心态保持开放与诚实。
5.有坏消息时，也要告知客户。
6.与客户见面。
7.而且，见面的频率一年至少要一次。
8.回答客户的问题。
9.不要想混骗过客户。
10.承诺要做的一定要做到。
来源：今日管理杂志... 0 篇回复 | 参与讨论 | Ray | | | | | | | | |
- 作者：JET MAGSAYSAY
是改变大发明家的形象的时候了。过去，发明家的形象都是单独的个人，如宋代的毕昇发明了活字印刷术；爱迪生（Thomas Edison）独自一人“躬耕”于实验室，发明了电灯和留声机。
现在，发明家的形象是一个团队，大家互相学习，产生新创意，将其变为产品，推向市场。
创新团队的类型有很多种，本文重点阐述其中的四种类型。在这四种类型中，两种是传统的创新结构—“臭鼬工厂”团队和项目研究小组；另两种是相对较新的类型—产品服务系统联盟和群众外包。
创新团队类型：产品服务系统联盟
案例：Nike+iPod运动套件
iPod和耐克鞋都不能仅仅被看作是一种创新性产品，它们都是创造了新市场的革命性产品。
将这两种创新品牌组合在一起，你可获得一种全新的产品-服务模式，即Nike+iPod 运动套件。同时，你还获得一种联盟式的创新团队类型。
创新之处：
Nike+iPod运动套件是一个结合了耐克鞋和iPod Nano（mp3播放机）的无线沟通系统。
Nike+iPod运动套件中有一个放置在特殊人工孔内的微型传感器， 与iPod Nano相连，可以显示时间、距离、燃烧的卡路里及步速。这些信息被储存在iPod内，实时地显示在屏幕上，并可通过耳机传到使用者的耳内。
在iTunes 音乐超市（iTunes Music Store）和新建立的nikeplus.com个人服务网站中，这项服务是以耐克运动音乐的形式体现的。
产品服务系统将两家公司的核心竞争力结合了起来，耐克提供了运动产品技术，苹果提供了移动信息技术。这种结合也创造了一种这两个品牌各自都无法独立实现的产品种类。
创新团队：
与任何成功的联盟一样，耐克-苹果创新团队将两家公司最优秀的人员集合到了一起。据《时代》杂志报道，耐克公司的首席营销官爱德华兹（Trevor Edwards）创建了一支团队，将来自技术、研究、鞋类设计和音乐方面的经理都集中到了一起，与苹果公司进行技术合作。
这支创新团队最大的特点是，两家公司的CEO一开始就深度地介入了这个项目中。《商业周刊》报道说，耐克公司的CEO 帕克（Mark Parker）先给苹果公司的CEO 乔布斯（Steve Jobs）打了电话，接下去，这两位CEO就各自做着自己的努力。
这两支团队之所以能够默契配合，基本原因是它们拥有不同的市场和使用不同的技术。
创新过程：
在任何研发中，了解顾客需求都是首要工作。对于耐克公司和苹果公司来说，首先要做的是，了解已经同时在使用这两种产品的上百万消费者的情况。2006年，已有2,500多万人购买iPods，在跑步时使用。
“人们不再做单纯的跑步运动了，他们伴随着音乐跑步，”耐克的全球品牌管理副总裁爱德华兹说。这两家公司有责任帮助人们听着音乐跑步，并为他们提供可能对他们有价值的信息。
创造一种联合产品的最初想法一般都来自合作的某一方，在本案例中是耐克公司。这家运动用品公司想生产一种可以为使用者提供使用信息的智能鞋子。为此，耐克向苹果公司伸出了橄榄枝，据说这两支团队很快产生了共鸣。
然而，产品并没有立刻“产生共鸣”。与创新过程中经常发生的情况一样，最初的尝试总是不成功的。在设计出符合两家公司标准的传感器之前，团队经过了很多次尝试。
当两种企业文化遭遇时，对任何联盟来说，防止文化冲突都是一件需要智慧的事。苹果是臭名昭著的潜行者，耐克则要光明正大得多。为了保守产品秘密，耐克不得不让路给苹果文化，对公众保持神秘感。
苹果则允许耐克在另一领域主导方向，即数字内容领域。跑步者可以获得鞋子生成的许多数据了。团队还创建了网站—nikeplus.com—跑步者可向网站上载数据，与其他跑步者进行比较。
经过18个月的联合开发，帕克和乔布斯公布了这个联盟创造的成果：Nike+ iPod运动套件。
品牌学院（Brand Institute）的院长及CEO德托（James Dettore）表示，两个市场的领导者联合起来，展示出了这种先进的创新性思想，真是“天才一击”。他告诉《苹果新闻世界》（MacNewsWorld）：“这是向这个最大的消费品领域（鞋类产品）的一种自然的品牌延伸。这是一个神话般的创意。”
管理启示：
·高层管理人员必须有强烈和高度的共识：两家公司的CEO 帕克和乔布斯从最初通电话开始，到产品面市都积极地参与其中。
·要从联盟的双方看待顾客体验：耐克和iPod没有必要创造一种新的顾客体验，他们只需提升顾客对两家公司各自产品的已有体验即可。
·进行必要的文化调整：耐克调整了文化，按照苹果的方式保守产品秘密。
·利用联盟在新领域中延伸品牌，耐克和苹果创造了他们独自都无法开发的产品-服务系统。
创新团队类型：“臭鼬工厂”
案例：洛克希德公司发明了隐形飞机
F-117战斗机看起来好像不是这个星球制造的。它革命性的表面保证了其不能被雷达探测到。由于具有超音速的能力，它可以悄无声息地来，悄无声息地走。在投入使用的最初六年内，世人甚至都不知道它的存在。
F-117计划是一项真正的“秘密行动”。F-117是它的代号，通过这种方式，洛克希德的“臭鼬工厂”创新团队才能保守住这个秘密。
创新之处：
20世纪末，最重要的军事突破之一是隐形技术概念的产生。F-117是采用这种技术、最早大规模生产的一种武器。
虽然，F-117推出于1982年，但美国空军将它的秘密保守到了1988年。“沙漠风暴行动”的成功，公众才认识到它的特殊能力。据《纽约时报》的报道，在1991年海湾战争期间，虽然F-117只占了美国在伊拉克的空中力量的2.5%，但却完成超过40%的战略目标的打击。
大部分飞机都是新的，而不变的是创造它们的创新团队—洛克希德公司倡导的“臭鼬工厂”。 二次大战后，洛克希德公司的“臭鼬工厂”制造了大量突破性的飞机。
创新团队：
“臭鼬工厂”是洛克希德高级开发项目部的一个非官方名称，这是一个开发创新性航空器的秘密工程师团队。
此后，“臭鼬工厂”这个词被用于描述一家公司中被给予高度自主性的团队。这种团队在秘密的地点从事秘密的项目开发。当一个构想是保密的，或者这个构想与公司其他部分差异太大时，公司可采用这种方法。当出现这种情况时，CEO会敏锐地觉察到，传统的企业文化可能会扼杀这个新思想，除非将它纳入“臭鼬工厂” 中。
《创造与创新》（Creativity & Innovation）的作者布朗（Adrian Brown）说，给“臭鼬工厂”高度自由有诸多好处。
首先，这种团队很少会感到受现有组织制度的限制，能够更加自由地思考解决方案。
第二，团队可高度专注于工作，形成一股强大的凝聚力。
第三，组织的其他部分很少会感到受威胁，特别是当团队在秘密地点工作时。
“臭鼬工厂”模式在当今非常流行。据报道，去年年底克莱斯勒公司（Chrysler）建立一个“臭鼬工厂”，以加速推进生产新型混合汽车的工作。
创新过程：
运行“臭鼬工厂”的第一步是建立特殊团队，选出团队领导。
在洛克希德公司，一位名叫“凯利”约翰逊（Clarence L. "Kelly" Johnson）的年轻人及与他合作的工程师组成了最初的“臭鼬工厂”团队，约翰逊是团队的领导。他是高级航空设计的天才，同时也是组织和激励团队的天才。
接下来是为团队建立一个新的办公室。洛克希德“臭鼬工厂”最初的办公室只是设置在主楼外停车场内的一个帐篷。
再接着还要给这支团队确定独立的方向。创建“臭鼬工厂”的关键是要保证其管理方式与公司内的其他项目不同。
然而，团队本身的管理是非常严格的。“‘凯利’系统的一个特点是，每天早晨都要召开由负责项目各个方面工作的关键人员参加的员工会议。 ”宾（John Bing）在网站newgrange.org上写道，“每天的重大问题都会被提出来，并经过讨论，解决方案也必须在当天出来，这种责任是无法逃避的。”
证明“臭鼬工厂”法价值的证据是，该团队只用了143天就制造出了原型机。
管理启示：
“凯利”约翰逊就如何开展工作为团队制定了“十四项原则”。其中重要的几条是关于团队的自主性、规模和报酬的：
·“臭鼬工厂”的经理要能够控制项目各个方面；他们受分部总裁或更高层的领导直接管辖。
·必须用一种近乎苛刻的方式约束与项目有任何关系的人员；只使用少量好人（与所谓的普通团队相比，仅占10％-25%）。
·吸收“局外人”进项目，但要受保密措施约束。
·由于工程中只使用少量人，大部分人都从事其他领域的工作，因此必须采取措施根据出色业绩，而非根据所管理的人数支付报酬。
创新团队类型：项目研究小组
案例：晶体管的故事
环顾一下我们的办公室和家里，你会发现到处都有由晶体管制成的产品。
“没有半导体，所有电子产品都将瘫痪，全球经济也会因此崩溃。”发明家小霍伦亚克（Nick Holonyak Jr.）说。
没有晶体管，就没有半导体。没有晶体管的发明故事，我们也难以知道，在有远见领导的带领下，个体发明家是如何像团队一样工作的。
创新之处：
晶体管是既能放大电子信号，又能打开或关闭电子信号的装置。在晶体管发明之前，这些功能是由体积大、发热高、稳定性差的真空管实现的。例如，高速计算机ENIAC就使用了17,000多个真空管。工程师在寻找可以替代真空管的东西。
创新团队：
美国人肖克利（William Shockley）、巴丁（John Bardeen）和布拉顿（Walter Brattain）都是贝尔电话实验室的科学家，加上其他物理学家，他们组成了一支所谓“项目研究小组”的团队。这是一支专攻某个项目的创新团队，这些项目通常是关于一项创新，或是关于一种全新的产品类型的。这种团队专门为这类目的而建立，之后可以解散。
据说，肖克利、巴丁和布拉顿组成的是一个天才团队。更重要的是，他们在一起工作配合默契。特别是，他们工作出色，可以相互促进；一个人失败了，也会有助于改进工作，直至最后成功。经过最初的两年，巴丁和布拉顿利用锗元素建立了放大电路，肖克利首次提出采用“固体”晶体管，从而改进了这个构想，因而出现了“固态”这个术语。
但是，团队中并不是任何事情都是完美的。布拉顿是出了名的难以相处的人，他时不时会抱怨贝尔实验室发出不确切的新闻，使竖子成名。但是这个团队仍然管理得很好，足以将类似的负面影响降到最低。
1956年，该团队因发明了晶体管而获得了诺贝尔物理学奖。由于晶体管替代了真空管，计算机的体积变得更小了，功能也更强大了。
创新过程：
科学家们都获得了巨大名声，而这个项目的经理就是主持这项创新的人。他的名字叫作凯利（Mervin Kelly）。他做出了一个关键性的决定，即成立一个专门的项目研究小组。他给肖克利及团队的其他成员提出了最初的挑战目标。
“团队在一开始的时候就做出了一项非常重要的决定，”美国电气电子工程师学会《固体电路杂志》这样描述，“最简单的半导体元素是硅和锗，他们应先从这两种元素着手。要先下功夫了解这两种元素，而不应把精力放在其他更复杂的元素上。”
即使当团队取得重大发现时，他们还犯错误。布拉顿就曾犯了一个重大错误，导致了项目进程倒退，但是整个团队还是把握住了重心。
当肖克利去欧洲度短假时，另一个隐藏的问题出现了。等到他回来时，他气愤地发现，到目前项目都快接近成功了，他都没有被视为团队的一员。该杂志进一步报道说，他的这种挫败感被带进了与研发晶体管相关的工作中。今天，每个人都认为肖克利是团队的一员了。
小霍伦亚克说，团队的工作成果将会改变世界，晶体管的发明开创了现代信息经济时代。它极大地缩小了电子开关的体积和成本，使得现代数字计算机的产生成为可能。当今最先进计算机的储存芯片拥有10亿多个晶体管。
管理启示：
·创新开始于一个梦想。凯利相信，他建立的研究团队有着共同的梦想。
·限制团队的范围是很重要的。创新团队可能会取得一个又一个新发现，这可能会被引到不同的方向上，这些方向可能转移他们的注意力。因此，一开始就应限定团队的研究范围，这是创新过程中重要的一部分。
·当错误发生时，要控制自我膨胀。创新团队的成员通常都是高智商者，可能都有很强的自豪感。他们会犯错误，但当他们犯错误时，项目经理要能控制这种自我主义，从错误中吸取教训。
·团队内部要互相信任，要承认每个人对成功所作的贡献。尽管，肖克利不是最终创新团队的一员，但现在他已被认为是发明者之一了，因为他的工作为晶体管的发明做出了很大贡献。
创新团队类型：群众外包
案例：Brewtopia公司和 Dial公司
既然企业的许多功能都已外包，为什么创新不能外包呢？把创新外包给顾客怎么样呢？
欢迎加入“群众外包”。
为了寻找新的创新资源，公司将触角伸出研发实验室之外，对准了公司之外的个人。换句话说，就是利用群众的力量。
创新之处：
一瓶啤酒，一块肥皂，一箱洗衣粉，怎样才能让这些产品更有新意呢？答案不在于产品本身，而在于这些产品的风格是否有了新意。
无论是澳大利亚啤酒制造商Brewtopia那样的小公司，还是Dial那样的美国领先消费品公司，消费者都为它们提供创造新产品的建议。通过激发消费者的集体智慧，公司扩大了研发范围，同时在帮助创造这些产品的消费者中进行市场测试。
创新团队：
这种创新团队有两部分组成：一部分是内部团队，另一部分是外部团队。外部团队指的是公司的消费群体，他们贡献创意，并对创意进行表决。
内部团队是一支核心团队，它对顾客提出的建议及对建议的表决情况作出最后的决策。
创新过程：
利伯特（Barry Libert）、斯佩克特（Jon Spector）和塔普斯科特（Don Tapscott）在他们的著作《我们比我更聪明》（We Are Smarter Than Me）中写道，马尔霍尔（Liam Mulhall）思考着有关啤酒的一个商业创意时，对芬兰足球俱乐部PK-35的故事困惑不解—足球队教练邀请球迷通过手机投票的方式决定队员的招聘、训练，甚至比赛的战术。
运用这个创意，马尔霍尔和他的朋友建立了brewtopia.com网站，授予顾客决策权。根据利伯特、斯佩克特和塔普斯科特的描述，在几个星期内，这个网络社区就聚集了来自20多个国家的10,000多人，他们通过投票决定啤酒的类型、颜色，酒精含量，甚至啤酒瓶的形状、标签的颜色等各种事情。
到后来马尔霍尔和朋友们开始销售啤酒时，他们已经有了一个被吸引的市场—组成“创新团队”的顾客群。
大公司也可进行群众外包，Dial公司就是一个好例子。Dial公司通常都采用内部研发的方式寻找产品创意。不过，从2000年到2001年早期，Dial公司开始寻找外包了。
Dial公司主持了一项有关寻找新创意的发明比赛，并且开通了一个网站，外部人员也可在上面发布他们的创意。采用这种方法，该公司获得了5-10项改进产品的建议。
管理启示：
·弄清楚怎样才能使顾客为你提供产品创意或改进产品的建议。这样几乎可以保证他们会购买经过他们帮忙改进的产品。
·要重视群众外包的范围。要明确哪些方面顾客可以参与，哪些方面不可以。
·要耐心地去建立信任。在外部的顾客群中建立信任是需要一定的时间的。你需要保证各种关系有足够的透明度。
·围绕外包过程建立一个网站。这样方便顾客提建议和进行投票。
·要求提前订购。这是一个让顾客购买经过他们改进的产品的好机会，但这并不是板上钉钉的事—你应该追踪到底。
作者Jet Magsaysay为本刊顾问。李冬译。
其他三种创新团队
除了正文中提到的四种创新团队外，其他类型的创新团队有：
永久性创新团队：这是一种负责继续研发新产品和服务的固定团队。这种团队有固定的成员，以连续性实体形式进行运作。有关这种团队最知名的例子是帕勒阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center，PARC）。PARC的发明家为这个世界带来了激光打印机等许多有用的日常用品。
卓越中心：这是一个收集公司相关知识用于创新或其他目的的团队。最近，金佰利公司（Kimberly-Clark）宣布，他们将在韩国设立一个卓越中心。与其他卓越中心一样，其目的是为了发现、发展和传送新出现的技术信息。
“热电”团队：这种创新团队是以推动这种团队流行的美国热电公司名称命名的，即迅速为一种新产品或服务建立一家独立的新公司。
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